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王伟中材国际的由大变强靠新出强之路-【资讯】

发布时间:2021-09-06 14:20:50 阅读: 来源:高温氧化铝厂家

王伟:中材国际的“由大变强、靠新出强”之路

2001年年底中材国际成立之时,谁也不会料到,在短短9年时间内,其国际市场占有率就能问鼎全球之冠,销售收入和利润能实现数十倍的增长。中材国际走向国际市场的过程,对无数中国水泥技术装备与工程业的行业从业者来说也是一个将梦想变成现实的过程,在这一过程中,中材国际实现了从小到大、由大变强、靠新出强的凤凰涅般的转变。

在建材工业“由大变强、靠新出强”的战略指引下,一大批行业领军企业经过锤炼和努力,实现了发展的梦想,成功走向国际市场的中国中材国际工程股份有限公司就是其中之一。2001年年底中材国际成立之时,谁也不会料到,在短短9年时间内,其国际市场占有率就能问鼎全球之冠,销售收入和利润能实现数十倍的增长。中材国际走向国际市场的过程,对无数中国水泥技术装备与工程业的行业从业者来说也是一个将梦想变成现实的过程,在这一过程中,中材国际实现了从小到大、由大变强、靠新出强的凤凰涅般的转变。

一、面对产业现状,整合内部资源

1995年,国家建材局及局长张人为提出“由大变强、靠新出强”的跨世纪发展战略,激发了无数建材人的理想。当时,这个行业国内市场容量有限,行业内企业加在一起,一年也只有几亿元的销售收入,并出现为一个项目过度竞争、互相找主管部门协调的局面。这些单个企业在国内行业或许是姣姣者,而到国际市场去竞争,从规模、品牌、能力、技术、装备各个方面看,还难以有真正跨出国门成为全球第一的雄心壮志。在全力思考如何做大的情况下,还能谈什么做强呢?2001年,中材集团总经理谭仲明,高瞻远瞩,洞察产业发展趋势和资本市场规律,整合资源,开拓市场,践行“由大变强、靠新出强”战略,带领一批敢于尝鲜的队伍闯出了一条中国式的水泥技术装备工程业发展之路。

世界水泥工业自20世纪50年代初期研制成功悬浮预热窑、70年代初期发明预分解窑以来,水泥熟料煅烧技术获得革命性突破,并推动水泥生产全过程的技术创新,形成了新型干法水泥生产技术。我国水泥工业自20世纪70年代末期,开始在行业主管部门的主导下,着手新型干法水泥熟料煅烧技术的研究、开发、应用,水泥技术装备经历了引进关键制造技术、消化吸收和自主开发等阶段后,逐步形成了具有自主知识产权的1000~10000t/d水泥生产线工艺技术,且工艺技术装备达到全球先进水平。

中材集团在承继国家建材局水泥技术装备工程业优势资源基础上,以资产为纽带,以产业链为主线,重组南京水泥院、成都建材院、苏州混凝土院和唐山、邯郸、苏州3家安装公司设立中材国际,并确立通过创新,走资产重组、国内上市、国际化做大做强的战略。

首先通过整合内部资源和适度收购外部资源,对南京水泥院、成都建材院、唐山公司、苏州公司、邯郸公司的水泥设备制造资源进行重组,形成一定规模,使装备制造能力达到10万吨左右,并能制造大部分主机设备,形成了较为完善的产业链。2006年,公司与天津水泥工业设计研究院进行重组,从设计到研发、制造,实力大为增强,年装备制造能力更扩大到20万吨。之后,公司陆续收购了溧阳重机、扬州重机等装备制造公司及组建中国建材装备有限公司,增加了对唐山中材重机、徐州仕名、淄博仕名等装备制造基地的投入,制造规模进一步扩大,品种进一步完善。目前,公司正在按工程设计、装备制造、新业务开发等为业务单元进行整合,重新定位,提高效率,提升市场竞争力。

二、创新发展模式,走国际化道路

国际市场竞争战略的确定。中材国际成立后基本确立了在国内市场的领先地位,中国之外的国际市场被几家欧洲公司瓜分。与这些国际强手相比,中材国际从何入手、在哪里突破,采取什么样的竞争战略至关重要。经过对自身资源状况、市场需求和竞争对手的分析,公司管理层认为,中材国际进入国际市场必须提供体现产业链完整优势的EPC服务(设计+装备制造+工程建设),并保证在工期和成本方面优于对手,为客户创造超值感受。最终,中材国际形成了“总成本领先的差异化战略”,并将其作为进军国际市场的竞争战略。在运营管理中实施总成本领先战略。中国的劳动力成本、装备制造成本及健全的工业体系是中材国际实施总成本领先战略的基础;在业务模式上实施差异化战略。中材国际EPC总承包业务模式更好地适应了业主需求。

实施国际市场竞争战略切入点。根据总成本领先的差异化战略,公司以外部加大市场开拓力度、塑造品牌,内部加大资源整合、强化项目履约能力作为国际化战略实施路径,积极推进公司市场国际化进程。

搭建市场平台,选择切入点。公司自2004年全面启动国际市场开拓工作,并围绕市场开拓和品牌塑造进行了战略性安排。首先,充分展示项目实施水平和能力,建立与全球大型国际水泥企业的战略合作关系,并承接了这些大型国际水泥投资商遍布全球多个国家的项目,借助跨国企业的品牌实现公司海外市场的发展。其次,战略性进入欧美发达国家,由于这些国家对工艺技术水平和节能环保要求非常高,公司项目在这些地区顺利竣工起到了很好的示范效果。再次,公司通过国际市场调研分析,决定战略性进入沙特市场,以形成对中东、非洲乃至全球市场的辐射。2004年公司签订了沙特SPCC日产5000吨水泥熟料生产线总承包合同,此后又以交钥匙总承包模式签订了8条水泥熟料生产线,其中包括世界顶级规模的3条日产万吨水泥熟料生产线和5条日产5000吨水泥熟料生产线,合同总金额超过22亿美元。通过这些战略安排,塑造了SINOMA品牌,加速了公司国际市场开拓进程。

优化组织结构,提升整合优势。公司通过整合行业内的设计、设备安装优势资源及部分装备制造业务,形成了完整的工程总承包产业链模式。产业链整合完成后,进一步实施业务流程再造,将市场营销、工程设计、采购、物流、装备制造和监造、现场施工安装、调试和运行、工程和保险索赔及内部制度、控制体系等流程实行再造,强化项目一体化建设,充分发挥竞争优势。

通过国际市场竞争战略的实施,公司海外市场取得了快速发展。从2008年起,公司已经连续两年在水泥技术装备和工程领域的海外市场占有率居全球第一。

三、持续创造价值,积极回报股东和社会

中材国际一直以“持续解读客户需求,持续创造公司价值”为经营理念,坚定不移地走国际化道路,战略实施取得明显成效,实现了“由大变强、靠新出强”。

业绩快速增长,企业价值快速提升。经过9年超常规扩张,中材国际由一家中型规模公司发展成为核心竞争力明显的大型集团化现代企业,各项经营指标快速增长,企业价值明显提升。2009年年底,中材国际总资产已达169亿元,是公司2001年年底成立时的23倍;净资产21亿元,是2001年的14倍;2009年实现销售收入180亿元,是2001年的23倍;2009年实现利润总额10.75亿元,是2001年的24倍;2009年新签合同额205亿元,是成立时的17倍。

推动了行业产业升级和节能环保进程。我国新型干法水泥产量由2001年的0.8亿吨、占总产量比重的14.2%,提高到2009年的11.8亿吨、占总产量比重的72%。新型干法水泥生产线也由2001年的128条发展到2009年的1113条。在众多推动中国水泥产业结构升级的力量中,中材国际是强大推手,并引领着技术、装备和业务模式创新。促进项目工期不断缩短,吨投资额不断降低,带动中国水泥生产线装备国产化率提升,并全面走向国际市场。

积极推动我国水泥工业的节能环保进程。公司在创新发展现有技术和利用水泥窑协同处置城市生活垃圾技术、城市污泥处置技术、利用电石渣替代石灰石原料、余热发电、清洁碳酸钙技术等水泥低碳环保领域积极展开研究,并取得成效。

引领中国技术装备工程业走向全球。中材国际已完成和正在建设的国外水泥生产线超过百条,囊括了近年来全球绝大部分新增顶级规模水泥生产线(日产万吨线)项目,项目遍及欧洲、美洲、亚洲、非洲的近60个国家,其中包括法国、西班牙、意大利、美国等发达国家,印度、巴西、俄罗斯等新兴经济体国家,沙特、伊拉克、阿曼等中东石油输出国家,尼日利亚、赞比亚、越南、多米尼加等发展中国家,在全球形成广泛市场分布。2008年,中材国际签订海外市场合同额达480亿元人民币,公司水泥工程技术与装备的国际市场份额达到32%,首次居全球第一,成为国际水泥技术装备和工程市场的主要技术和服务供应商。2009年,中材国际以36%的市场份额再次成为全球最大的水泥技术装备工程服务商。

四、中材国际“由大变强、靠新出强”经验总结

不断创新是企业做大做强的动力之源。持续创新是竞争优势持久性的唯一来源,持续创新能力决定了企业做大做强的速度和质量。体制、机制、管理和技术创新是企业发展的不竭动力之源。

中材国际一直在创新中求变,在变中不断创新。中材国际根据国际市场需求形成了国际通行的总承包业务模式,使产业链完整的优势得以充分发挥,总承包业务已占到公司业务总量的80%以上。与此同时,公司加大技术创新,研发技术连续取得重大进展,日产5000吨、日产10000吨规模生产线工艺技术装备相继开发成功,整体技术水平达到国际先进水平。

中材国际从传统国有企业经过持续的改制和规范,转变为规范运营的上市公司;形成了现代人力资源管理的激励机制和约束机制,培养锻炼了一大批懂得国际项目运作的技术、管理人才,形成了公司国际化发展的人才队伍;在战略管理、流程再造、业务模式改造、组织整合、资源有效利用等方面持续不断地产生新思想、运用新方法、完善新体系;在风险管理、全面预算管理、投融资管理、采购物流管理等职能领域,更是一直贯穿管理创新的思维。

以客户需求为前提的业务模式是企业竞争力的基础。持续解读顾客需求、持续创造公司价值是公司一贯坚持的理念。签订项目合同只是一个开始,真正重要的是客户对每个项目的建设过程是否充分认可。为此公司不断调整完善自身业务模式,围绕项目工期和质量,精心打造进度保障体系和质量保障体系,同时强化工程设计、现场施工和设备材料供应的一体化管理。

业务模式是一家企业提供产品服务的方式。中材国际根据自身资源特点和客户需求构建服务体系,使客户价值实现最大化。

清晰的战略思维是企业做大做强的基本保证。企业只有明确战略规划才能保证正确的前进方向。中材国际通过上市和内部改制、改造,业务模式改造和并购重组,再通过国际市场的开拓逐步实现资产、业务、人员、品牌等全面国际化转型,在品牌、规模、技术、业务模式、成本控制等方面形成核心竞争力,最终实现水泥工程业务的做大做强。在此基础上,为获得企业持续发展的动力和增长空间,中材国际实施“有限、相关、多元”发展战略,择机进入新产业,形成多领域发展。2010年,公司提出在保持主营业务快速稳定增长的前提下,加快推进“有限、相关、多元”发展战略的实施,依靠自身技术、管理和市场优势,加快城市废弃物处置业务及新能源包括太阳能光伏发电和风力发电等领域的拓展。

规范的公司治理和内部控制是企业国际化的基石。一家优秀的国际化公司必然有一个完善的公司治理结构和内部控制体系,否则国际化就失去了根基。中材国际成功上市后,健全了股东会、董事会、监事会和经营层各司其责的治理结构,并结合生产经营管理的实际情况,形成了以公司章程为核心的授权、用权、监督制度和流程体系,提高了公司战略决策水平和管理水平,并结合有效的绩效考核和激励制度,实现决策机制、激励机制、监督与约束机制的良性运转,降低了重大事项的决策风险,公司治理的有效性得到充分发挥。

中材国际由小变大,由大变强,创新是关键、是灵魂。中材国际今后的发展依然会持续进行创新和变革,积极为社会和行业做出更多贡献。(中国水泥网 转载请注明出处)

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